Kaizen, Muda, Gemba, Genchi Genbutsu, Poka-yoke, Kanban, Jidoka – no son solo una serie de sonidos difíciles de pronunciar.
Todos estos términos son la base de la tecnología Lean 6 Sigma. El mundo occidental nunca se arriesgó a usar una traducción de estas palabras para definir la filosofía Lean.
¡Comprenda, recuerde y que Kaizen esté contigo! 🙂
KAIZEN
Kaizen, también conocido como Kaidzen (japonés: 改善 Kaizen), es una filosofía o práctica japonesa que se centra en la mejora continua de los procesos de producción, desarrollo, procesos comerciales auxiliares y gestión, así como en todos los aspectos de la vida.
En los negocios, Kaizen se refiere a la mejora constante, desde la producción hasta el liderazgo superior, desde el director hasta el trabajador común. Al mejorar las acciones y los procesos estandarizados, el objetivo de Kaizen es lograr una producción sin pérdidas.
En el idioma japonés, la palabra «Kaizen» significa «mejora continua«. Basándose en esta estrategia, todas las personas, desde gerentes hasta trabajadores, participan en el proceso de mejora, y su implementación requiere costos materiales relativamente bajos. La filosofía de Kaizen sugiere que nuestra vida en general (laboral, social y privada) debe estar orientada hacia la mejora continua.
MUDA
«Muda» es una de las palabras japonesas que significa pérdidas, desechos, es decir, cualquier actividad que consume recursos pero no crea valor. Por ejemplo, al consumidor no le interesa que el producto terminado o sus piezas estén almacenados. Sin embargo, en el sistema de gestión tradicional, los costos de almacenamiento, así como todos los gastos relacionados con reprocesamiento, chatarra y otros costos indirectos son transferidos al consumidor.
Taiichi Ohno (1912-1990), el padre del sistema de producción de la compañía Toyota y de la producción ajustada, siendo un acérrimo defensor de las pérdidas, identificó 7 tipos de pérdidas:
- Pérdidas debido a la sobreproducción;
- Pérdidas de tiempo de espera;
- Pérdidas de transporte innecesario;
- Pérdidas debido a procesos innecesarios;
- Pérdidas debido a inventarios innecesarios;
- Pérdidas por movimientos innecesarios;
- Pérdidas por producción de productos defectuosos.
También se identifican otros 2 orígenes de pérdidas: «muri» y «mura», que significan «sobrecarga» e «irregularidad», respectivamente:
- «Mura» es la irregularidad en la ejecución del trabajo, como un horario de trabajo fluctuante, provocado no por las fluctuaciones en la demanda del cliente final, sino más bien por las características del sistema de producción, o un ritmo de trabajo irregular para realizar una operación, lo que hace que los operadores se apresuren y luego esperen. En muchos casos, los gerentes pueden eliminar la irregularidad mediante la alineación de la planificación y la atención cuidadosa al ritmo de trabajo.
- «Muri» es la sobrecarga de equipos u operadores, que ocurre cuando trabajan a una velocidad o ritmo y con un esfuerzo mayor durante un período prolongado de tiempo en comparación con la carga estimada (proyecto, normas laborales).
GEMBA Y GENTI GENBUTSU
Gembа (現場 en japonés) es un término que significa el lugar donde se produce un producto o se proporciona un servicio. La idea de gembа en la gestión empresarial se expresa como gеntі gеnbutsu (現地現物 en japonés, que se traduce como «ven y mira»): para comprender completamente la situación, es necesario ir al gembа, el lugar donde se lleva a cabo el proceso de trabajo, reunir hechos y tomar decisiones en el lugar.
POKA YOKE o «La protección contra el tonto»
Poka yoke o «La protección contra el tonto» es la protección de los objetos de uso (en particular, de la tecnología), el software, etc., de las acciones claramente incorrectas de las personas, tanto al utilizarlos como al realizar el mantenimiento técnico o la fabricación. El concepto fue desarrollado y luego refinado por Shigeo Shingo, ingeniero y productor japonés, quien en su momento creó el sistema de producción de Toyota.
Por ejemplo:
- Las bañeras y lavabos a menudo tienen orificios de rebosamiento en la parte superior que evitan que el depósito se desborde con agua.
- El control de los datos ingresados por el usuario para verificar si se corresponden con el tipo, rango de valores, longitud total, etc. permitidos para esa operación, así como para evitar intentos de alterar su funcionamiento mediante la introducción de información claramente incorrecta.
- La forma del enchufe y del zócalo del cable impide que se conecten de manera incorrecta.
- Las piezas de los conjuntos ensamblados están diseñadas de tal manera que no se permite un ensamblaje incorrecto por accidente (inserción del lado equivocado, en la secuencia incorrecta, etc.).
- La electrónica del automóvil verifica la posición de la palanca de cambios al encender el motor.
- Muchas máquinas tienen sensores que emiten una señal cuando la pieza está sujetada incorrectamente.
- Un dispositivo en la máquina de perforación tiene en cuenta el número de agujeros perforados. Si un trabajador quiere irse antes de perforar todo, suena una señal de advertencia.
- A menudo se requiere que se ingresen las direcciones de correo electrónico dos veces para confirmarlas.
- Las pastillas pueden rodar por una superficie inclinada, lo que permite descartar las pastillas rotas.
- La tarjeta SIM no se puede insertar incorrectamente debido a la esquina cortada, etc.
JIT (Just-in-Time)
Justo a Tiempo (Just In Time, JIT) es la concepción logística más extendida en el mundo. La idea principal de la concepción JIT es la siguiente: si el programa de producción está establecido, se puede organizar el movimiento de los flujos materiales de tal manera que todos los materiales, componentes y semielaborados lleguen en la cantidad necesaria, en el lugar adecuado y justo en el plazo previsto para la producción, ensamblaje o realización del producto acabado. Al mismo tiempo, los inventarios de seguridad, que inmovilizan los recursos financieros de la empresa, no son necesarios. Just in time es también uno de los principales principios de la producción eficiente (lean manufacturing).
KANBAN
Kanban (kamban) es un sistema de organización de producción y suministro que permite implementar el principio de «justo a tiempo» (o «a tiempo»).
Fue desarrollado e implementado por primera vez en el mundo por la compañía «Toyota». En 1959, «Toyota» comenzó experimentos con el sistema Kanban y en 1962 comenzó el proceso de cambiar toda su producción a este principio. La teoría de Frederick Taylor y Henry Ford se encuentra en la base del Kanban.
En la organización de la producción de «Toyota» se encuentra un plan anual de producción y venta de automóviles, en base al cual se elaboran planes mensuales y operativos de producción diaria en cada sección, basados en la previsión de la demanda del comprador (el período de anticipación es de 1 y 3 meses). Los horarios diarios de producción sólo se elaboran para la línea principal de ensamblaje. Para las secciones que sirven a la línea principal, no se elaboran horarios de producción (sólo se establecen volúmenes de producción aproximados por mes).
El uso constante de la filosofía de «justo a tiempo» permite descubrir defectos que hasta ahora no se habían detectado. Las existencias están muy bien adaptadas para ocultar los defectos. Sólo reduciendo las existencias se pueden ver los problemas. Esto es muy similar a cómo un alto nivel de agua oculta arrecifes submarinos.
«Kanban» significa «tarjeta» en japonés.
DZIDOKA
Dzidoka (en japonés – incrustación de calidad) es el principio de autonomización (autonomation) o automatización con el uso de inteligencia.
No debe confundirse con la automatización convencional (automation). La autonomización a veces se llama automatización con elemento de inteligencia o «automatización con rostro humano». La autonomización desempeña un doble papel. Elimina la sobreproducción, un importante componente de las pérdidas de producción, y previene la producción de productos defectuosos.
SMED (La preparación rápida)
La preparación rápida (SMED; Single-Minute Exchange of Dies – literalmente «cambio de matrices en un solo minuto») es el proceso de preparación/reconfiguración de equipos en menos de 10 minutos.
SMED es la abreviatura del término inglés Single Minute Exchange of Dies (cambio rápido de matrices). Básicamente, el sistema SMED es un conjunto de métodos teóricos y prácticos que permiten reducir el tiempo de las operaciones de preparación y reconfiguración de equipos a diez minutos o menos. Originalmente, este sistema fue desarrollado para optimizar las operaciones de cambio de matrices y reconfiguración de los equipos correspondientes, pero los principios de «rápida preparación» se pueden aplicar a todos los tipos de procesos.
A Seiji Shingo le llevó diecinueve años desarrollar el sistema SMED. Al estudiar las operaciones de reconfiguración de equipos en muchas fábricas, descubrió dos cosas importantes que formaron la base de SMED:
- Las operaciones de reconfiguración se pueden dividir en dos categorías:
Acciones internas de reconfiguración, es decir, operaciones que se realizan después de detener el equipo. Por ejemplo, solo se puede cambiar la matriz de la prensa cuando la prensa está detenida. Acciones externas de reconfiguración, es decir, operaciones que se pueden realizar mientras el equipo está en funcionamiento. Por ejemplo, los pernos de sujeción de la matriz se pueden clasificar y ordenar mientras la prensa está en funcionamiento.
- Convertir la mayor cantidad posible de acciones internas de reconfiguración en acciones externas permite reducir el tiempo de reconfiguración del equipo varias veces.
Uno de los primeros experimentos de implementación del sistema SMED en el proceso de producción de Toyota demostró que se puede realizar la reconfiguración de una gran prensa de 1000 toneladas no en cuatro horas, como se hacía anteriormente, sino en solo tres minutos. La velocidad de reconfiguración del equipo juega un papel importante para cualquier empresa que busque construir su proceso de producción en los principios «just in time» y producción en pequeños lotes. La rápida preparación permite a estas empresas cambiar rápidamente su línea de productos y evitar el acaparamiento de excedentes de producción en el almacén.
El sistema SMED es el enfoque más efectivo para reducir el tiempo de reconfiguración del equipo. Gracias a este sistema, puede reducir significativamente la cantidad de acciones complicadas, largas e improductivas de reconfiguración del equipo, o incluso eliminarlas por completo, lo que sin duda no solo facilitará su trabajo, sino que también hará que su empresa sea más competitiva.
5S
5S – Sistema de racionalización del lugar de trabajo. Fue desarrollado en la compañía Toyota en la posguerra de Japón.
5S son cinco palabras japonesas:
Seiri (整理) «clasificación» – la separación clara de las cosas necesarias e innecesarias y la eliminación de las últimas. Seiton (整頓) «orden y organización» – organización del almacenamiento de cosas necesarias que permite encontrarlas y usarlas de manera rápida y fácil. Seiso (清掃) «limpieza» – mantener el lugar de trabajo limpio y ordenado. Seiketsu (清潔) «estandarización» – una condición necesaria para cumplir las tres primeras reglas. Shitsuke (躾) «disciplina» – cultivar el hábito de seguir las reglas, procedimientos y operaciones tecnológicas establecidas.
La formulación de esta concepto confunde a algunos.
5S no es solo «estandarización de limpieza». 5S es una filosofía de producción económica, exitosa y de ahorro.
Esta filosofía/concepto de producción implica que cada empleado de la empresa, desde la limpiadora hasta el director, sigue estas cinco reglas simples.
La vida que importa 
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