Як оптимізувати процеси за допомогою карт Макігамі

Цей матеріал був підготовлений в рамках дистанційної програми навчання «Бережливе управління та 6 сигм – Жовтий пояс», розробленої Яною Деменко за сприяння тренерів групи Інту Ефект.

Витяги з фінальної роботи фахівця.

Автор: Андрій Раєнок, Заступник директора з промисловості ТОВ «Продовольча компанія «Заря Поділля»

Що таке карта Макігамі?

Одним з інструментів, який дозволяє аналізувати та оптимізувати процеси, є карта Макігамі (Makigami Process Map). У перекладі з японської цей термін (макігамі) означає «упаковувальний папір» (巻紙 – упаковувальний папір). Зазвичай упаковувальний (обгортковий) папір має коричневий колір.

Не можна не провести аналогію з іншим інструментом для аналізу процесу – «коричневий папір» (brown paper). Справді між ними є схожість, але є й різниці.

Схожість цих інструментів полягає в діях, спрямованих на аналіз та оптимізацію процесу за допомогою його візуалізації, логікою побудови дій в рамках процесу (кроків процесу) та їх зв’язку між собою. Послідовність дій також зводиться до двох основних етапів: побудова процесу таким, як він є зараз («як є»), та яким він повинен бути («як має бути»), з урахуванням усунення всіх «вузьких місць», дублюючих дій тощо.

Різниця полягає в тому, що у картках Макігамі додатково проводиться аналіз кількості документів, переходів між діями та часу, витраченого на ці дії в рамках процесу з точки зору створення цінності для Клієнта. На останньому етапі проводиться порівняльний аналіз показників «як є» та «як повинно бути», і фіксується результат отриманих покращень. Далі ми більш детально розглянемо ці питання.

У карті Макігамі більш жорстка структура (форма), побудована за певними правилами. Тому, якщо дії в рамках процесу мають між собою велику кількість зв’язків та залежностей, то аналізувати їх буде досить складно. У зв’язку з цим, область їх застосування пов’язана в основному з процесами управління (адміністрування).

Підбиваючи підсумки порівняння двох інструментів, можемо відзначити наступне. Спосіб візуалізації та оптимізації процесів з використанням карт Макігамі – це «симбіоз» інструментів «коричневий папір» та елементів «карти потоку створення цінності». Тобто він дозволяє не лише описати робочий процес, розбити його на етапи, зрозуміти взаємозв’язок дій, але і проаналізувати їх з точки зору цінності для Клієнта.

Зобр. 1 «Прародитель» карти Макігамі 1996 року (взято з веб-сайту www.makigami.info

Вперше карту Макіґамі створив Окамура-Сан у 1996 році, працюючи в компанії «Фуджіко» (Японія). Це був рулон коричневого паперу, який закріпили на стіні (див. зобр. 1) та використовували для візуалізації процесу в рамках проекту постійного удосконалення Кайдзен (Kaizen).

Пізніше, коли цей інструмент почали використовувати в Європі, макет карти зазнав незначних змін. По-перше, це було пов’язано з тим, що в японському варіанті написання тексту йде зверху донизу, а у нас зліва направо.

Як же побудувати таку карту Макігамі?

Матеріали.

Для створення карти Макігамі знадобляться наступні матеріали (зобр. 2): Рулон упаковочного паперу. Маркери (зелений, червоний, чорний, синій). Стикери: жовті (дії), блакитні (документи), червоні (проблеми), зелені (ідеї, рішення). Канцелярські кнопки, скотч, ножиці.

Рекомендації щодо складу команди.

NB! (не більше 5-6 осіб)

• 2-3 співробітника, які знають процес.
• 2-3 співробітника, які не знають процес. Це важливо, оскільки ці співробітники повинні ставити так звані «глупі» питання. Власник процесу. Він відповідає за заповнення карти процесу. Лідер команди відповідає за проведення аналізу.

Формат.

Карта поділена на чотири зони:

1. Дії (кроки процесів), які виконують різні співробітники (підрозділи);
2. Документи / носії інформації, що використовуються в рамках дій;
3. Аналіз часу дій;
4. Виявлені проблеми, виниклі ідеї.

Алгоритм використання цього інструменту сводиться до наступних кроків (етапів)

Спочатку складається карта процесу «як є» (зобр. 2). Для цього необхідно виконати на карті процесу наступні дії:

1. Вписати назву процесу, дії якого будуть аналізуватись.
2. Вказати, які працівники та/або підрозділи беруть участь у цьому процесі, тобто виконують певні дії.
3. Разом з членами команди зображається кожна дія, яка відбувається в рамках даного процесу. Дію необхідно написати на стікері жовтого кольору та закріпити його на карті, дотримуючись логічної послідовності виконання процесу.
4. Потім послідовно всі дії між собою необхідно пов’язати червоними або зеленими стрілками. Вони будуть позначати послідовності та залежності.
5. Червоні стрілки – там, де можуть виникати помилки та/або втрачатися інформація. Зелені стрілки – там, де немає помилок та інформація є в повному обсязі.
6. Провести аналіз для кожної дії: чи має вона цінність для процесу чи ні? При аналізі використовувати наступні критерії:

• завдяки цій дії процес функціонує (працює) краще?
• чи задовольняє вона очікування клієнта?
• відповідає вона встановленим вимогам та законам?

7. Вказати початковий час кожної дії. При цьому потрібно враховувати роботу в вихідні дні, понаднормовий час та інше.
8. Вказати тривалість дії в хвилинах, як це відбувається насправді.
9. Розрахуйте та заповніть рядок «втрати». Втрати часу розраховуються наступним чином: загальний час дії «мінус» час, який приносить цінність.
10. Проведіть розрахунок кількості переходів, коли документ або інформація передається іншому співробітнику або підрозділу.
11. Підрахуйте кількість документів, що використовуються в даному процесі.
12. Розрахуйте загальну кількість часу, витраченого на Дію.

Будь-які проблеми, які Ви помітили під час створення та обговорення карти процесу, записуються на червоні стікери та прикріплюються до відповідних дій навпроти поля «проблема».

Далі складається карта процесу «як має бути». При її створенні необхідно враховувати всі розроблені командою ідеї покращень.

Основною метою даного етапу є ліквідація всіх дій, які були позначені червоним маркером. При цьому слід враховувати, що не завжди можна усунути дію, яка не приносить жодної цінності Клієнту (процесу). Наприклад, оформлення чеків (квитанцій) може не приносити жодної цінності Клієнту (процесу), але це є вимогою законодавства і його не можна не виконати.

Принцип складання карти процесу «як має бути» аналогічний принципу складання карти «як є».

На останньому етапі аналізуються дані покращення показників карт процесів «як є» і «як повинно бути». На основі даних складається порівняльна таблиця (зобр. 4).

У публікації були використані матеріали презентації Рота Стефана (Roth Stefan) «Makigami Vorgangsbeschreibung».

Автор: Андрій Раєнок, Заступник директора з промисловості ТОВ «Продовольча компанія «Зоря Поділля»