Este material ha sido preparado en el marco del programa de educación a distancia «Gestión Lean y Six Sigma – Cinturón Amarillo».
Autor: Arsen Mambetov,
Jefe de producción en Ucrania Grupo Industrial «Ékoton»
Como se sabe, dentro del marco de la gestión lean, se identifican siete tipos principales de pérdidas. Sin embargo, durante mi formación en el curso «Cinturón Amarillo», descubrí un octavo tipo: el talento no utilizado. A partir de ese momento, no pude dejar de pensar en las oportunidades que nuestros empleados tienen para expresar al máximo sus habilidades.
Durante mi tiempo en nuestro equipo, he sido testigo en varias ocasiones de lo bien que funcionan las ideas de los empleados. En la mayoría de los casos, se trataba de pequeñas mejoras que hacían el trabajo más cómodo. No siempre lucían estéticamente ;-). ¡Pero en la producción, lo más importante es la eficiencia!
Fig. 1. «Llave de gas» utilizada por el soldador para conectar diferentes cilindros de gas y preparar la máquina de soldar para su uso.
Desafortunadamente, casi siempre tales mejoras quedaban en manos de un solo empleado, aunque podrían haber ayudado a muchos. Ni hablar de cualquier tipo de incentivos. Sin duda, las propuestas de racionalización con alto impacto económico eran valoradas por la dirección y recompensadas con premios adecuados, pero en un año había muy pocas.
Para entender por qué los trabajadores rara vez comparten sus ideas, celebramos una reunión con los empleados del departamento de producción. Así se identificaron los problemas principales:
- Un proceso prolongado para elaborar correctamente una propuesta de racionalización.
- Un proceso aún más prolongado para que la dirección considere dicha propuesta.
- La necesidad de esperar la recompensa hasta que se implemente la mejora y se obtenga un efecto.
- Según el propio empleado, la insuficiencia del efecto positivo de la mejora para considerar la propuesta como una racionalización.
Así surgió la idea:
«¿Por qué no empezar a combatir el desperdicio de talento no utilizado? De esta manera, no solo obtendremos beneficios de las mejoras, ¡sino que también involucraremos a los empleados en un camino de mejora continua!»
Mi equipo comenzó a trabajar en la implementación de un nuevo sistema de propuestas de mejora. Durante aproximadamente un mes, recopilamos información sobre proyectos similares en Ucrania, nos familiarizamos con las prácticas de algunas empresas y finalmente creamos una guía para implementar el sistema de propuestas Kaizen en nuestra compañía.
Así, para simplificar el proceso de presentación de propuestas, se desarrolló un formulario conveniente y se diseñaron paneles especializados que contienen toda la información necesaria sobre el programa implementado.
Además de esto, se han establecido una serie de condiciones para evaluar las propuestas de kaizen, entre las que destaca la obligación de evaluarlas en un plazo de 14 días y asignarles el estado de «Rechazado», «Aprobado» o «En perspectiva». Los estados «Rechazado» y «En perspectiva» deben contar con retroalimentación de las partes interesadas, explicando por qué la propuesta no es aplicable o se ha pospuesto. Las propuestas controvertidas y que requieren muchos recursos se llevan a reuniones técnicas semanales.
Se describe detalladamente el proceso de asignación de recompensas materiales e inmateriales, que se basa en recibir una pequeña recompensa por una propuesta de kaizen aceptada, independientemente de si se implementa y cuándo ocurra. También se contempla una recompensa para los empleados más activos del año y por su contribución a la implementación de mejoras.
Los puntos principales del programa se muestran en el panel de información, que estará ubicado en la oficina, el comedor y las áreas de producción
A día de hoy, el sistema de propuestas Kaizen está en funcionamiento durante todo un mes, hasta que los stands estén listos y todos los procedimientos estén depurados. Pero incluso ahora, esto está ayudando a combatir otros tipos de pérdidas.
En este momento, las pérdidas por procesos excesivos son las más comunes identificadas por los empleados.
Se proponen pequeñas mejoras en detalles individuales, así como en la tecnología de fabricación, que permiten reducir el número de operaciones de producción o su complejidad.
En general, la respuesta de los empleados al nuevo sistema de propuestas fue esperada. Ahora nuestra principal tarea es asegurar la continuidad de este proceso. Así, al trabajar en los cambios en los «puntos críticos» del ciclo de producción, en los procesos de control de calidad y en la optimización de los movimientos de materiales y piezas, estamos informando a los empleados sobre estos proyectos, compartiendo nuestras ideas y motivándolos a presentar sus propias ideas en el sistema de propuestas de kaizen. ¡Los resultados son impresionantes! Por ejemplo, al trabajar en mejorar la «eficiencia» de la máquina de fresado de control numérico (un punto crítico), dos propuestas de nuestros empleados lograron reducir las operaciones auxiliares en un 10%!
Desde mi perspectiva, puedo agregar que el aumento de la eficiencia y el impacto económico de las mejoras es solo una pequeña parte de lo que hemos obtenido al implementar el sistema.
¡Ver la alegría en el rostro de un empleado que ve cómo sus ideas se hacen realidad y ayudan a sus colegas es invaluable! 😉 Después de eso, sientes que no se detendrá ahí. ¡El espíritu del KAIZEN, que se originó en Japón, se está desarrollando también en los ucranianos!
Autor: Arsen Mambetov, Jefe de producción en Ucrania,
Grupo Industrial «Ekoton»
Los derechos de texto y foto pertenecen al autor.
EKOTON es un destacado fabricante de equipos para la limpieza de aguas residuales y deshidratación mecánica de lodos. La empresa produce más de 35 tipos diferentes de equipos de desarrollo propio. La planta está certificada de acuerdo con las normas internacionales ISO y posee más de 25 patentes de productos fabricados. Los equipos de EKOTON están en funcionamiento exitoso en más de 1000 instalaciones en 15 países del mundo.
La vida que importa 
Deja un comentario