Este material ha sido preparado en el marco del programa de aprendizaje a distancia «Gestión Lean y Six Sigma – Cinturón Amarillo», desarrollado por Yana Demenko con la ayuda de entrenadores del grupo Into Effect.
Extractos del trabajo final del especialista.
Autor: Damir Rosybakiev, Jefe del Departamento de Contratación y Registro de Transporte de Carga General Motors Uzbekistan
Siendo un estudiante de primer año, me encontré por primera vez con el término «producción lean» (lean manufacturing). En los seminarios de organización y gestión de la producción, calculábamos las reservas de producción, la velocidad y la tasa de consumo, hacíamos cálculos complejos. Además, tenía experiencia trabajando en una planta de producción de tipo «soviético» (en el peor sentido de la palabra). Por lo tanto, la idea misma de que se pudiera trabajar prácticamente sin reservas y pérdidas, trabajando no «según el plan», sino «según las necesidades», parecía subversiva. Además, la profesora no entendía muy bien los asuntos de producción y sus conocimientos en el campo de la organización de la producción se agotaban con las notas tomadas de uno o dos libros de texto. Pero la idea de trabajar sin reservas y pérdidas me «enganchó» y comencé a buscar material adicional sobre este tema. Al estudiar materiales sobre producción lean, entendí que era un tema enorme e ilimitado, y que los principios de la producción lean se pueden aplicar no solo en la fábrica junto a la máquina, sino también en la oficina e incluso en la vida cotidiana.
La idea misma de que se pudiera trabajar prácticamente sin reservas y pérdidas, trabajando no «según el plan», sino «según las necesidades», parecía subversiva.
En este sentido, el sistema de organización del lugar de trabajo 5S es el más representativo. Por supuesto, todos sabemos que debemos mantener las cosas en su lugar y devolver los objetos de donde los tomamos. Mantener el orden constantemente es mucho más fácil que hacer «heroicas» limpiezas generales una vez a la semana o al mes, limpiando las «cuadras de Augías» en el escritorio. Pero, ¿cuántas personas realmente lo hacen? Un dicho popular dice que no debemos juzgar a las personas por nosotros mismos. Contrariamente a esta sabiduría popular, decidí aplicar los principios de producción lean en mí mismo en primer lugar y juzgar su eficacia basándome en mi propia experiencia de uso.
Heredé varios armarios de mi predecesor en los que se guardaba cuidadosamente toda la correspondencia con los socios, las copias en papel de las cartas entrantes y salientes, registradas en diarios especiales. No había suficientes armarios, por lo que junto al escritorio había una mesa especial dedicada a los documentos, que estaba cuidadosamente decorada con carpetas. También heredé un escritorio con dos organizadores, en los que se guardaban lápices afilados, bolígrafos, marcadores, tijeras, clips y otros artículos de papelería. En el escritorio también había un reloj de mesa, un portatarjetas y una caja de pegatinas. La misma imagen estaba en los escritorios de otros empleados. Además, en el departamento era habitual trabajar con información de referencia o informes en formato impreso. Las correcciones a los documentos se realizaban con lápiz o marcador, y luego se hacían las correcciones necesarias en los documentos, que se imprimían y revisaban de nuevo. Para ahorrar papel, los documentos se imprimían en lo que se llama «borradores», es decir, en documentos viejos e innecesarios, con un lado en blanco. Había mucho papel por todas partes, por lo que era evidente que el departamento estaba trabajando duro.
Antes de llegar al nuevo puesto, trabajaba en un departamento encargado del control, la regulación y la coordinación del transporte de mercancías de todo el mundo. Había muy poco trabajo «en papel». Toda la información necesaria sobre la ubicación de las cargas se encontraba en un portal especialmente diseñado. Si era necesario, copiábamos los datos del contenedor necesario y los enviábamos por correo electrónico a los colegas. Los transportistas nos enviaban copias escaneadas de los documentos de envío para su verificación, y nosotros, a su vez, confirmábamos la corrección del llenado o señalábamos los errores por teléfono o correo electrónico. Así que al llegar al nuevo departamento, me quedé sorprendido por la cantidad de papel.
Teniendo ya alguna idea sobre la producción lean, decidí aplicar el enfoque 5S para liberar mi espacio de trabajo y lograr que en mi escritorio solo hubiera una computadora portátil, un teléfono fijo, un cuaderno y materiales relacionados con el trabajo que estoy realizando en este momento. Estos podrían ser documentos financieros, ofertas comerciales, contratos, etc. Como siempre llevo mi computadora portátil y mi cuaderno conmigo, prometí a mí mismo que al final del día laboral solo tendría el teléfono en mi escritorio. El trabajo con documentos debe completarse y el documento debe enviarse al siguiente departamento, asignarse a un ejecutor o colocarse en una carpeta especial para trabajar al día siguiente. Lo más importante era cumplir la promesa que me hice a mí mismo: dejar mi lugar de trabajo en perfecto orden y limpieza, sin excepciones ni excusas. Como se sabe, es más difícil mantener una promesa que se hace a uno mismo.
Entonces, solo hay que seguir cinco pasos:
- seiri (clasificación),
- seiton (orden),
- seiso (limpieza),
- seiketsu (estandarización)
- shitsuke (disciplina).
No tuve problemas con la clasificación (seiri). Comencé organizando mi espacio de trabajo. Debido a la naturaleza de mi trabajo, constantemente tengo que trabajar con documentos: cartas de servicio, contratos, propuestas comerciales, informes de subordinados, materiales de referencia y presentaciones de posibles socios.
En primer lugar, clasifiqué los documentos: escaneé y guardé en la computadora las cartas y las propuestas comerciales, y destruí las copias impresas. Al mismo tiempo, vaciamos los armarios: enviamos algunos documentos al archivo, escaneamos y guardamos en la computadora del asistente, y duplicamos las copias de seguridad en una carpeta especial en el servidor de la empresa. También destruimos las copias impresas, ya que no podíamos entregarlas a un punto de recogida de papel debido a los requisitos de confidencialidad. Dado que los originales de todas las cartas entrantes se guardan en la oficina o en el archivo, no hubo problemas para destruir las copias. Por lo tanto, liberamos espacio en los armarios de inmediato y en una de las repisas vacías guardé solo los suministros de oficina necesarios para las necesidades actuales.
Vale la pena señalar que los esfuerzos no fueron en vano. Al eliminar los documentos innecesarios, fue mucho más fácil trabajar y ver de inmediato qué preguntas aún no se habían resuelto. Las pilas de papel en el escritorio me hacían sentir desordenado, y el orden en el escritorio, metafóricamente hablando, me permitió respirar más fácilmente.
Después de clasificar en la mesa, solo quedaron el portátil, el teléfono y el bloc de notas. Gracias a esto, el problema de mantener el orden (seiton) se resolvió de inmediato: cada papel «extra» o cada objeto «extra» salta a la vista, exigiendo ser puesto en su lugar. Al establecer la regla mencionada anteriormente y seguirla, se logró resolver los problemas de limpieza (seiso) y mantenimiento del orden (seiketsu) sin darse cuenta.
Existe la creencia de que se necesitan 21 días consecutivos para afianzar una acción y que pronto se convertirá en un hábito.
Me temo que esta regla no se aplica a mí. Ya han pasado mucho más de tres semanas desde que intento seguir los principios de 5S en la organización de mi espacio de trabajo, pero todavía tengo que hacer un esfuerzo cada noche para resistir la tentación de apilar todo en un montón y ponerlo todo en su lugar.
De vez en cuando, la alta dirección de la empresa hacía una ronda por el edificio y en esos momentos, los empleados escondían frenéticamente todas las cosas y papeles innecesarios en armarios o estantes. A veces, un empleado no lograba ocultar los papeles y era descubierto por la dirección. Tenía que escuchar reprimendas y valiosas instrucciones. Después de que pasaba la amenaza, todas las cosas volvían a sus lugares en los escritorios. Al llegar a un nuevo departamento, estaba ansioso por ordenar los lugares de trabajo de mis subordinados. Sin embargo, al darme cuenta de que el proceso difícilmente se solucionaría mediante la fuerza, tuve que moderar mi entusiasmo reformista y demostrar la eficacia y eficiencia de los principios de 5S día a día. Pasó bastante tiempo antes de que los empleados del departamento también comenzaran a aplicarlos.
Quiero señalar que nuestra dirección está llevando a cabo una campaña activa para implementar el sistema 5S en las áreas de producción. Algunos procesos y funciones se visualizan para ayudar a los trabajadores a realizar sus operaciones.
Como otra prueba de la efectividad de 5S, específicamente del principio de sícuke (mejora y desarrollo de hábitos), se puede mencionar el proceso de instalación de estructuras metálicas para cargar automóviles en contenedores. Anteriormente, el aparejador medía la distancia desde la pared del contenedor con una cinta métrica, hacía una marca donde debía estar la estructura. A veces, la marca se desplazaba unos centímetros en una u otra dirección.
Para eliminar posibles imprecisiones y acelerar el proceso, creamos plantillas fácilmente extraíbles de tubos que permiten alinear automáticamente las estructuras verticales y colocarlas prácticamente sin desviaciones al instante:
Creo que 5S es un sistema muy necesario y útil que permite estructurar y sistematizar no solo el espacio de trabajo, sino también, sin exagerar, la propia vida. El sistema 5S es solo una de las muchas herramientas de la producción ajustada, que permite lograr los principales objetivos de esta gestión, es decir, eliminar las pérdidas al máximo y esforzarse por implementar los procesos más valiosos. Continuando con mi relato sobre mis intentos de implementar los principios de la producción ajustada en una unidad específica, no puedo dejar de mencionar «muda» – las pérdidas con las que me enfrento en mi trabajo.
Como se sabe, hay ocho tipos de pérdidas:
pérdidas debido a la sobreproducción; pérdidas de tiempo debido a la espera;
pérdidas innecesarias durante el transporte;
- pérdidas debido a etapas innecesarias de procesamiento; pérdidas debido a exceso de inventario;
- pérdidas debido a movimientos innecesarios;
- pérdidas debido a la producción de productos defectuosos;
- potencial creativo no realizado de los empleados.
Creo que en la gran mayoría de las empresas en el espacio post-soviético se pueden encontrar ejemplos de las pérdidas mencionadas anteriormente. Nuestra empresa no es una excepción, a pesar del trabajo en curso para implementar los principios de producción ajustada.
La especificidad de mi unidad está relacionada con la búsqueda y selección de transportistas, el estudio del mercado de servicios logísticos, la celebración de contratos con transportistas y la realización de transacciones financieras. Además, supervisamos los plazos de envío y entrega de las mercancías con los transportistas nominados. En nuestro trabajo nos enfrentamos constantemente a pérdidas asociadas con la espera, etapas innecesarias de procesamiento, movimientos innecesarios (en este caso, movimientos sin sentido de documentos entre departamentos). Nuestra producción es una de las más grandes de la región, las plantas de la empresa están ubicadas en tres ciudades y el número de trabajadores supera los 9000. Por lo tanto, surgen constantemente situaciones en las que es necesario entregar mercancías con urgencia. Dado que trabajamos con más de 300 proveedores de 30 países y 4 continentes, el tema de la entrega oportuna es muy agudo. El costo del transporte también es muy importante. Todos los días tenemos que decidir si entregar de manera urgente o barata. La tarea, en principio, es resoluble. Sin embargo, es necesario abordar rápidamente la cuestión de la entrega con las empresas de logística y elegir la oferta más aceptable. Ahora el proceso se ve así: los proveedores se determinan con el producto y nos envían un pedido de entrega.
Preparamos una solicitud a las empresas de transporte con todas las detalles necesarios, enviamos la solicitud a varias decenas de transportistas, luego analizamos sus ofertas y, si es necesario, enviamos una solicitud repetida. Después de analizar las ofertas, seleccionamos la oferta más adecuada y celebramos un contrato.
Después de la celebración del contrato, coordinamos el trabajo de envío entre el transportista y el remitente. Por ahora, nos encargamos de la distribución manualmente, es decir, tenemos una base de datos de empresas que seleccionamos como posibles transportistas en su momento. Este método tiene una serie de ventajas y desventajas obvias. Entre las ventajas: las ofertas para un transporte específico suelen ser un 10-20% más bajas que las ofertas para medio año o un año. Otra ventaja es la gran cantidad de transportistas, lo que prácticamente elimina la posibilidad de un acuerdo de precios, estimula la competencia y permite obtener la máxima calidad al precio mínimo. Entre las desventajas: el proceso de selección de un transportista es bastante largo y laborioso; es necesario realizar una subasta y contratar al transportista cada vez, pasando cada vez por el proceso de coordinación interna.
Muy a menudo, los proveedores proporcionan la información necesaria sobre el contrato celebrado demasiado tarde, o esta información no es completa. Además, existen riesgos de retrasos en la presentación del transporte en entregas urgentes. También es una desventaja el «factor humano»: el empleado responsable puede no enviar una solicitud a un transportista en particular o no notar su respuesta entre muchas otras.
El proceso similar tiene las siguientes pérdidas obvias (aunque si se busca, se pueden encontrar ejemplos para otros tipos de pérdidas):
- pérdidas debido a la sobreproducción – a veces ocurre que durante el «caos» llegan muchos pedidos, ofertas comerciales y otra información que debe procesarse, clasificarse y enviarse a las empresas de transporte de manera urgente;
- pérdida de tiempo debido a la espera – a veces sucede lo contrario, el cliente no puede decidir hasta el último momento de qué proveedor se entregará la carga y los logísticos tienen que esperar la «señal»;
- el potencial creativo no realizado de los empleados – la mayoría de su tiempo de trabajo, los empleados se ven obligados a procesar la información recibida y no tienen tiempo libre para la autoeducación, para la implementación de sus ideas, para mejorar el proceso de trabajo.
En general, el proceso está establecido y, a pesar de todas sus deficiencias, todavía funciona. Sin embargo, en el siglo XXI, con todos los niveles de desarrollo tecnológico, es vergonzoso utilizar métodos y enfoques del siglo pasado. En este sentido, desarrollamos con nuestros colegas la idea de un portal de licitación único y actualmente, junto con nuestros colegas del departamento de TI, estamos trabajando en su creación. La idea de tal portal no es nueva y es utilizada por la mayoría de las grandes empresas. Al registrarse, el transportista potencial completará formularios especiales, indicando toda la información requerida. El sistema verificará la autenticidad de los datos proporcionados, disponibles en fuentes abiertas (por ejemplo, el número de identificación fiscal, la dirección legal, etc.). Además, el sistema clasificará automáticamente las empresas según el tipo de servicios que prestan (ferroviarios, por carretera o aéreos, servicios de consolidación, etc.). Dependiendo del algoritmo introducido, el sistema clasificará las empresas logísticas por clasificación. En el futuro, el operador podrá hacer adiciones a la clasificación, incluir en la lista de los mejores o sacar de la lista negra. Gracias al sistema, se podrá aumentar la transparencia de la selección de transportistas y acelerar el proceso de notificación y análisis de sus ofertas. Además, el sistema podrá notificar a todos los participantes interesados sobre la apertura de una licitación o un transporte planificado. El sistema permitirá recopilar y clasificar automáticamente grandes volúmenes de información, liberando a los empleados del trabajo rutinario. Hay muchas ventajas, pero también hay desventajas, es necesario establecer el algoritmo de selección correctamente y prestar mucha atención a la seguridad del portal. Sin embargo, en general, las ventajas superan a las desventajas y el portal se creará en un futuro cercano.
Pero todos los esfuerzos mencionados anteriormente serán inútiles si los empleados de la empresa no actúan como un solo organismo coordinado. Parece lógico que cada departamento cumpla bien con sus funciones. Sin embargo, se debe entender que la producción no es un sistema cerrado y cada departamento es tanto un consumidor de los resultados del trabajo de otro departamento como un proveedor de trabajo para otro departamento. Por lo tanto, no es suficiente solo cumplir con sus funciones, es necesario pensar en cómo el resultado de su actividad afecta a otro departamento y no crear problemas para ellos.
Figurativamente hablando, nuestros clientes son el Sistema de Suministro y las Compras. Y la programación de producción y el cumplimiento general del plan dependen de lo bien que realicemos nuestro trabajo, es decir, entregando la carga a la fábrica. Por un lado, la producción de automóviles debe ser masiva para recuperar sus costos y generar ganancias. Por otro lado, debe ser flexible para reaccionar instantáneamente a los cambios del mercado. Esto requiere el máximo esfuerzo de todos los departamentos, incluida la logística. Por lo tanto, es extremadamente importante entregar la carga a tiempo, suavizando y filtrando posibles errores de otros departamentos. Si las compras firman el contrato más tarde, no significa que la carga pueda llegar más tarde. Significa que a la logística le queda menos tiempo para entregarla. Por lo tanto, es muy importante estar en contacto constante con todos los departamentos involucrados y trabajar en paralelo donde sea posible. Hace unos tres años, a menudo surgían desacuerdos sobre quién y cómo debía trabajar: las compras decían: «Aquí está su solicitud, aquí está la fecha límite, tráiganosla como quieran». Por otro lado, los logísticos objeta: «La solicitud llegó demasiado tarde, no llegaremos a la fecha límite». Culparse mutuamente y demostrar su derecho es un camino sin salida en este caso. Debe llegar a un acuerdo de manera amistosa. Por lo tanto, organizamos prácticas especiales para los empleados en Compras, Logística y el Sistema de Suministro. En primer lugar, el empleado establecía contactos personales con sus colegas, en segundo lugar, comenzaba a comprender cómo sus acciones o inacciones afectan el trabajo de otros departamentos. Además, introdujimos instrucciones y estandarizamos muchos procesos, lo que permitió reducir la abrumadora mayoría de situaciones conflictivas. Por supuesto, de vez en cuando surgen «problemas», pero son de naturaleza única y se resuelven instantáneamente.
Texto:
Damir Rozibakiev
Jefe del departamento de contratación y contabilidad de transporte de carga General Motors, Uzbekistán (General Motors Uzbekistan)
La vida que importa 
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