Таіті Оно, творець виробничої системи Тойота, говорив: «Усе, що ми робимо — це дивимося на часову лінію від моменту, коли клієнт робить замовлення, до моменту отримання від нього оплати за виконану роботу. І, дивлячись на цю лінію, ми намагаємося скоротити її, усуваючи всі дії, які не приносять цінності споживачу».
Займаючись впровадженням системи TPS на заводі корпусних меблів компанії АМФ, ми на власному досвіді відчули, що означає «дивитися на часову лінію». Недарма поняття «Гемба» (місце дії) з’явилося на заводах Тойота. Доводилося постійно перебувати в цехах серед робітників. Усі операції прораховувалися зі секундоміром. Оскільки площі заводу досить компактні, планування прораховувалися з точністю до 5-10 сантиметрів. На проходах були нанесені знаки, схожі на дорожні, які вказували допоміжним робітникам, де і куди можна та потрібно повертати при переміщенні піддонів з деталями.
Виробничо-диспетчерський відділ відстежував виконання завдань в режимі онлайн, і після виконання видавав наступне завдання на виготовлення продукції, де спрацював «канбан» — сигнал у матриці складу.
Для забезпечення своєчасності всіх дій ми розробили безліч стандартів із чітким розкладом часу виконання.
Своєчасна подача матеріалів на всі операції (Just-in-Time), переміщення деталей по потоку, своєчасне переналагодження обладнання в найкоротші проміжки часу (SMED).
Для швидкого переналагодження необхідно було виконати цілий комплекс дій. Перш за все, підготовка до самого переналагодження. Потрібно було мати прогноз: яка переналадка знадобиться і в який час. Підготовка інструменту та своєчасне його доставлення до робочих місць. Заміна інструменту, його заточка, встановлення програм для верстатів із числовим програмним керуванням. Усі ці дії систематизувалися і прописувалися в чергових процедурах.
З деяких видів переналадок ми проводили додаткові тренування, щоб зменшити простої обладнання. Починаючи з мене, директора заводу, усі головні спеціалісти особисто контролювали рух потоку створення цінності. Велике навантаження припало на технологів.
Наприклад, на одному з фасадів був досить складний малюнок, який наносився верстатом із ЧПК (числове програмне керування). У програмі цього малюнка було понад півтори тисячі команд і кілька змін інструменту. ЧПК обробляв такий фасад 15-17 хвилин. Технологи разом із програмістами доклали чимало зусиль і змогли скоротити час циклу вдвічі.
Настав час нагадати, що при значному збільшенні обсягів виробництва на перше місце виходить якість. Швидкість і якість рухаються у зворотній пропорції. Тут нам знадобилися інструменти «6 сигм». Заходи необхідно приймати комплексно — від якості управління до якості виконання.
Перш за все, ми розробили і ввели в дію процедуру вхідного контролю якості. Постійно працювали з постачальниками сировини та матеріалів. І в рамках інструменту «Just in time» (точно вчасно), і в рамках контролю якості постачуваних матеріалів. Варто зазначити, що більшість постачальників прийняли наші пропозиції щодо включення потреб заводу в матриці своїх складів, що дозволило своєчасно доставляти матеріали на завод.
Застосовуючи «Процедуру вхідного контролю сировини та матеріалів», виникла потреба в «Ізоляторах браку» та процедурі щодо їх використання, а також удосконаленні механізму вирішення розбіжностей із постачальниками.
Брак у виробництві продукції.
Тут був необхідний тотальний контроль. Були розроблені процедури контролю технологічної дисципліни, контролю першої деталі під час переналагодження, контролю якості протягом робочої зміни. Результати кожної перевірки заносилися у маршрутний лист в завданні оператору, без якого завдання не вносилося в 1С для нарахування оплати.
Якщо протягом певного періоду у оператора не було зафіксовано жодного випадку браку, він наказом переводився на самоконтроль, для нього виготовлявся іменний штампик для маркування виробів, і така людина отримувала грошову мотивацію.
А що робити, якщо посеред потоку один з операторів зробив браковану деталь, і вона пройшла на наступні операції?
«Я не приймаю, не виробляю і не передаю брак далі».
Щоб підтвердити цей девіз, ми ввели покарання і для тих, хто на наступних операціях не помітив цей брак. Виникло питання: що робити з деталлю, якщо оператор не навмисно виготовив браковану деталь і сам же її виявив, або її виявив оператор наступної операції? Так з’явилася ідея введення «червоних піддонів». Тобто розмітка для такого піддона робилася червоною, і сам піддон був червоного кольору. Бракована деталь поміщалася на цей піддон. Завданням майстрів і технологів було до кінця зміни зробити так, щоб піддон був порожнім. Тобто необхідно було прийняти рішення або про переробку деталі, або про її утилізацію.
У такому випадку оператора за брак не карали.
Регулярно проводилися аналізи виявлених випадків браку. Причини усувалися одразу. Для усунення деяких причин вимагався певний час. Тут дозволю собі дати пораду початківцям керівникам:
Ніколи не давайте команди підлеглим у вигляді побажань і без зазначення терміну виконання. Тільки команди, і тільки «під протокол» із вказівкою терміну, і обов’язково контролюйте виконання. Інакше поступово загрузнете в хаосі накопичених невирішених великих і малих проблем.
Здавалося б, якщо люди з ранку до вечора займаються підтримкою потоку, навіщо їм візуалізація? Адже цей потік їм уже сниться ночами! Звісно, це не так.
По-перше, людина краще сприймає очима, ніж вухами та іншими органами чуття. Ми використовували так звані карти макіґамі. На картах відображали всі управлінські рішення/дії та їхній вплив на потік створення цінності. При цьому використовували червоні та зелені маркери, а також червоні, зелені й жовті стікери. Взаємозв’язки між службами позначали стрілками. Якщо зазначені дії не призводили до втрат, стрілка наносилася зеленим маркером. Якщо дія спричиняла втрати – стрілка була червоною, під нею стікер із зазначенням кількості втрат. Якщо для усунення втрат були необхідні додаткові дії, вони описувалися на жовтому стікері. Така карта одразу показує стан усього потоку як управлінсько-інформаційного, так і створення цінності. Червоні стрілки та наклеєні стікери «ріжуть очі» і працюють краще за протоколи нарад. Крім того, всі співробітники бачать, що в потоці беруть участь усі: від керівника до охоронця.
Не можна лише створювати рамки та описувати всі дії стандартами.
За період впровадження ощадливого виробництва ми виконали якісний ремонт побутових і душових приміщень, облаштували прилеглу територію, пошили для всіх працівників по два комплекти спецодягу та регулярно здавали його в хімчистку. Напруга навколо створення і впровадження стандартів поступово спала, і почалася робота з постійного підтримання потоку.
Багато положень процедур перенесені в блок «Виробництво» 1С, що стало додатковим фактором контролю.
Після описаних вище дій минуло 8 років. Ваш покірний слуга нині працює в іншій компанії. Займаюся впровадженням ощадливого виробництва. Також меблі, але тепер позамовне виробництво. Ми – на початку шляху. Є воля власника, і є я. Працюємо.
У сьогоднішній роботі, так склалося, починати доводиться «з дна». І методи потрібні зовсім інші, не традиційні. Наприклад, щоб привчити людей елементарно отримувати письмові завдання та звітувати про їх виконання, довелося ввести так звану «дошку постановки задач».
Звичайна біла дошка, що висить на стіні, на якій зранку начальник виробництва водним маркером пише завдання для дільниць. Увечері відзначає виконання. І так щодня. Через місяць у людей сформується звичка, і вони самі проситимуть друковані завдання.
Не обходиться і без курйозів. Наприклад, проходячи по виробництву, помітив на дошці завдання: «…розкрій ДСП за замовленням…», а далі виконавці: «Антон+Вова». Запросив начальника виробництва і змусив стерти цей плюсик. Стерли. Але до вечора плюсик знову красувався, ще й сердечко домалювали, жартівники. Зате всю зміну працювали весело, з гарним настроєм і виконали всі завдання. Але це вже сьогоднішні будні.
Автор: Віктор Лисковський,
на момент впровадження — директор заводу корпусних меблів,
ТОВ “АМФ-меблі”, м. Дніпро (Україна)
La vida que importa 
Deja un comentario