Про підводні камені на шляху провідника концепції бережливого виробництва

«Ключ досягнень Toyota та те, що робить Toyota особливою — це не окремі елементи, а система, яка об’єднує всі ці елементи. Більше того, ця система повинна практикуватися щоденно у дуже послідовному порядку, а не фрагментарно, по частинах.» – Таїті Оно.

Уявіть ситуацію.

Вас запросили в компанію як провідника концепції Lean Production. По-перше, якщо ви не вивчили досконально всі тонкощі та інструменти TPS, не прочитали і не перепробували безліч прийомів. Якщо ви ще не навчились мислити «Lean», в кращому випадку будете описувати бізнес-процеси, видаючи їх за процедури Lean Production. АЛЕ це ж не ваш випадок. Ви ж давно і глибоко вивчаєте предмет…

На співбесіді власники та сам президент компанії заявляють про намір впроваджувати Lean Production. Ви, звісно ж, пояснюєте їм, що чуда, тим більше швидкого, не буде. Це буде довгий і важкий шлях маленькими кроками, подоланням упорного опору, починаючи з президента цієї компанії і закінчуючи водієм вашого службового автомобіля.

З чого ви починаєте? З самого першого і, здавалося б, простого кроку. Так, починати потрібно з 5С. І цей крок буде одним з найважчих. Ви починаєте проводити заняття з працівниками компанії, розповідати їм про досягнення та можливості Lean Production, точніше, заняття як таких не буде, будуть прочитані лекції.

Lean Production вивчається практикою.

Тому найкраще: розповіли – зробили – перевірили – вказали на недоліки – виправили – рухаємося далі.

На самому початку вам просто трішки приберете на столах в офісі та проходах у цехах. Більше не чекайте. Тут і проявиться готовність компанії. Освоюючи 5С, ви побачите де пасивний опір, де відкрите протистояння. Але 5С потрібно пройти в повному обсязі! Інакше далі ви взагалі забуксуєте.

І ось нарешті! Робочі місця у вас — як в Toyota, інструмент, оснащення розташовані і позначені на своїх місцях — краса! Як ви думаєте, що буде з цією «красою», якщо ви відлучитеся на місяць? Правильно! Від неї і сліду не залишиться, хіба що на фото. Ось фото «було – стало» кожного робочого місця — обов’язково збережіть. Тепер ви перейшли до написання вашого першого Lean-документа — Стандартизації. Необхідно описати все досягнуте, сфотографувати і вивісити на видному місці в компанії та в цехах. Тепер вам потрібно буде проводити щоденні обходи, перевіряючи стан робочих місць. Беріть з собою начальників цехів, бригадирів, можна неформальних лідерів. По результатах обходів обов’язково складайте акт.

Пам’ятайте правило 45 днів.

45 днів ви повинні щоденно добиватися встановленого порядку на робочих місцях. Не можна пропускати жодного дня. Якщо через 5-10 днів перевірок ви пропустили один день, починайте рахувати спочатку. Коли закінчите, порядок увійде в звичку працівників і перевіряти можна буде рідше. Після цього вам знадобиться метод Lean Production — «червона картка». На всі порушення, зайві предмети і т.п. виписуйте червону картку.

Червона картка — це форма відривного документа, де вказується вид порушення, відповідальний, термін усунення. Картку віддаєте відповідальному або його начальнику, у вас же залишається корінець з інформацією. Не забудьте про створення процедури червоних карток: де застосовується і яка процедура.

Не забувайте про систему.

Якщо займатися лише виробничим процесом, ніякої системи не вийде. Потік створення цінності складається з безлічі учасників: менеджерів різного рангу, технологів, конструкторів і т.д. Кожен з перерахованих — це частинка єдиного конвеєра. Швидкість проходження замовлення/проекту/виробу/партії у менеджера/технолога/конструктора/оператора/кладовщика і оператора 1С повинна бути однаковою. Інакше десь буде перепродаж, а десь простої. І те, і інше призводить до втрат. Тому, хочете ви цього чи ні, доведеться налаштувати всю систему.

Спочатку потрібно виконати непросту роботу — скласти карту потоку створення цінності. Від першого запиту клієнта до відвантаження продукції. Не буду на цьому етапі описувати, як її скласти, це можна прочитати в літературі.

На намальованій вручну карті ви побачите, що цикл виробництва на різних операціях (як у менеджерів і т.д., так і у операторів) різний. Ще побачите, що дій, що не додають вартості продукту, може досягати до 90% робочого часу.

При створенні карти поточного стану потоку не захоплюйтеся дрібними деталями. Опишіть лише ключові точки: дії, що задають швидкість потоку і найповільніші операції (вузькі місця). Не намагайтеся опуститися до малювання блок-схем бізнес-процесу з завзяттям тупого програміста. Почніть з того, що зможете контролювати, змінивши правила. Не створюйте правил, які контролювати не зможете.

Намалювали? Чудово! Збирайте співробітників і обговорюйте, де можна вже зараз позбутися втрат, нагадую, їх у вас до 90% робочого часу.

І відразу переходьте до двох речей – складання майбутнього стану потоку та до процедури, що описує цей (майбутній потік). Просто перепишіть послідовність дій кожного учасника потоку, час виконання і обсяг. Не розтікайтеся «мислею по древу». Затверджуйте цей документ на найвищому рівні, ознайомлюйте виконавців і починайте працювати. Ваша турбота — стежити за своєчасністю дій кожного.

У процесі роботи буде немало питань і зауважень, що стосуються як самої процедури, так і дій учасників. Це дуже важливий період. Жодного зауваження, прохання не пропустіть. Після того, як попрацюєте за процедурою деякий час, має сенс вносити в неї зміни, звісно ж, після детального обговорення в команді. Не забувайте правильно оформлювати такі зміни і враховувати.

У процесі роботи з процедурою обов’язково виявляться запущені проблеми в компанії: неформалізовані процеси, відсутність затвердженого документообігу та багато іншого.

Ні в якому разі не ускладнюйте такими процесами процедури Lean Production.

Вищезазначені речі потрібно регулювати іншими документами — наказами, посадовими інструкціями, положеннями тощо.

«Lean-процедури» регулюють і розвивають дії по створенню цінності і всіляко мінімізують будь-які дії, що не створюють цінність. Коли ви представите свою процедуру на затвердження вищому керівництву, він/вона, побачивши цей стройний структурований документ, згадає про всі свої хронічні «проблеми» і може спробувати прикріпити ці проблеми до вашої процедури. Природно, погоджуватися на таке не можна. Я особисто зіткнувся з ситуацією, коли власник власноруч переписав мою процедуру, змінивши до невпізнання. І викинувши всі «Lean» інструменти.

Отже, ситуація приблизно така.

Пацієнт пішов до лікаря. Чому? Тому що пацієнта турбує якась хвороба, яка не дозволяє вам повноцінно виконувати свої функції. Лікар:

1. Призначає/проводить обстеження.
2. Призначає лікування.
3. Виписує рецепти на ліки. Пацієнт:
4. Повертається додому.
5. Повністю переписує всі рецепти, викидаючи з них ліки, виписані лікарем.
6. Знову йде до лікаря: «Не допомогло!». Лікар: Покажіть, що ви приймали. Виявляє підробку/переробку рецептів. «Чому?» – питає. Пацієнт: Мені ваші ліки не сподобались: за кольором, смаком, і упаковка негарна. Лікар: Тоді що ви від мене хочете? У вашої хвороби метастази, її потрібно лікувати! Пацієнт: Візьміть один метастаз і займайтеся ним, тільки не так, як вас навчали, а так, як я вам напишу. Лікар: …

Як власне повинен поступити лікар? Уточнюю, лікар — це ви.

Автор статті: Віктор Лисковський, спеціально для проєктів lean6sigma.org.ua та demenko.blog

Позиція автора може не співпадати з позицією команди цього проєкту